Gouvernance partagée : un modèle réellement pertinent pour les petites associations rurales en Lorraine ?

La gouvernance partagée désigne un mode d’organisation qui privilégie la collégialité dans la prise de décision. Contrairement à la gouvernance classique, qui est structurée autour de fonctions “verticales” (président, secrétaire, trésorier), elle propose une répartition plus horizontale des responsabilités et une recherche de consensus dans la conduite des projets. Ce modèle s’inspire tant des coopératives, des démarches d’éducation populaire que de mouvements comme l’Holacracy.

• Une fluidification du fonctionnement : délégation plus large, réduction de la surcharge sur un seul ou deux bénévoles.
• Entretien de la motivation des membres : implication dans des responsabilités adaptées à leurs envies ou compétences.
• Transparence et appropriation collective des projets, ce qui favorise la confiance et la pérennité, même lors du départ de figures historiques.

Dans des associations rurales confrontées à la fragilité du bénévolat, ces atouts ont de quoi séduire.

En Lorraine, plus de 28 000 associations actives maillent le territoire (Insee, 2023), dont une grande majorité opère dans des villages ou des petites villes. Leur dynamisme est indispensable à la vie locale, tant sur le plan culturel (fêtes, festivals, patrimoine), sportif (clubs, tournois) que solidaire (épiceries sociales, actions pour les aînés, entraide).

Cependant, ces structures partagent plusieurs caractéristiques :

• Un nombre limité de bénévoles réellement actifs, souvent moins d’une dizaine.
• Un réseau social centré sur quelques figures motrices, parfois cumulant plusieurs fonctions.
• Un vieillissement des dirigeants associatifs : la moitié des présidences sont assurées par des personnes de plus de 60 ans (France Bénévolat, Observatoire 2023).
• Des difficultés à transmettre le “pouvoir” et à trouver de nouveaux volontaires prêts à s’investir dans la gestion.
• Des liens forts mais aussi un rapport parfois “personnalisé” à la gouvernance, où la confiance prime sur la formalisation des règles.

Ces éléments pèsent lourdement sur les possibilités d’évolution des modèles de gouvernance. Ainsi, la question n’est pas de savoir si la gouvernance partagée serait idéale, mais si elle peut être mise en œuvre efficacement.

La gouvernance partagée ne se limite pas à la suppression du poste de président·e ou à la création d’un bureau collégial. C’est une démarche qui bouleverse le quotidien associatif : chaque membre, ou chaque groupe, assume une parcelle du pouvoir, en toute transparence et avec l’obligation de dialoguer.

Mais elle implique aussi des conditions préalables, parfois difficiles à réunir, surtout dans les milieux ruraux :

• Un temps important consacré à la réunion, à la formation, à la concertation.
• La capacité à repenser ses habitudes : accepter la remise en question, l’apprentissage, parfois même le conflit.
• Un environnement qui ne s’appuie plus sur l’implicite ou le non-dit, mais sur la formalisation de nouvelles règles (charte, modes de décision, gestion des désaccords).
• L’accès à quelques outils numériques pour partager l’information, ce qui peut manquer dans les villages où la fracture numérique est réelle (voir rapport “Numérique et ruralités”, ANCT, 2022).

Dans la pratique, l’appropriation de ce modèle est progressive et demande souvent un accompagnement. Des dispositifs existent en région – l’Union régionale des Scop, le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA), ou même le Mouvement associatif – pour soutenir cette transition.

Il est rare de trouver en Lorraine rurale des associations “modèles” de gouvernance partagée tels qu'on peut les observer dans certains tiers-lieux urbains ou grandes coopératives. Cependant, plusieurs expériences inspirantes méritent d’être signalées :

• Le Café associatif de Laneuveville-devant-Bayon (54) : Fonctionnement en bureau collégial, pas de président officiel mais cinq référents tournants. Chacun gère un pan du projet (programmation culturelle, finances, communication…). Avantage : peu de pression sur une seule tête, rotation dans les tâches, implication des jeunes.
• Le collectif pour le patrimoine à Seichamps (54) : Association de sauvegarde du patrimoine local, qui a supprimé le poste classique de président pour partager les responsabilités dans un comité de pilotage. Cela a permis de dépasser des oppositions internes et de mobiliser des personnes qui refusaient auparavant des “postes à responsabilités”.
• Un tiers-lieu rural dans le Saulnois : Structure pluridisciplinaire qui fonctionne sans hiérarchie formelle : les grands choix se prennent en “cercles ouverts” tous les mois ; chaque “mission” (jardin, ateliers, événements, communication…) est animée par un binôme volontaire. La gouvernance partagée a permis d'attirer de nouveaux bénévoles qui se sentaient éloignés du fonctionnement classique.

Mais plusieurs associations ont aussi témoigné d’écueils marquants :

• Fatigue face à des réunions trop longues ou trop fréquentes.
• Sentiment de perte de repères pour des membres attachés à la figure du président, perçu comme “repère” ou “garant”.
• Complexité dans la gestion des conflits : sans leader clairement identifié, il n’est pas toujours facile d’anticiper ou de trancher les différends.

L’expérience montre qu’une réflexion collective, adaptée au terrain et progressive, est une condition sine qua non de succès. Voici quelques jalons, issus d’un croisement d’expériences régionales et de travaux d’experts (notamment Les Ecossolies, 2021 ; “Guide de la gouvernance partagée en petite association”, CRESS Grand Est) :

• Accepter la diversité des rythmes : L’adaptation est progressive, parfois partielle (commencer par une co-présidence, ou par la délégation de certaines missions).
• Bien identifier les envies et les attentes : La concertation ne doit pas être formelle, mais bien réelle, en interrogeant chaque membre sur ses attentes, afin d’éviter la lassitude ou le désengagement.
• Formaliser collectivement les règles du jeu : Une charte, un schéma des responsabilités, ou un tableau des missions partagées, aide chacun à savoir où il en est.
• S’appuyer sur les ressources de l’accompagnement régional : Beaucoup d’outils, de formations, voire de journées d’échanges existent en Lorraine (Maison des associations, fédérations sportives rurales, DLA, dispositifs “Pass’Asso” du département…)
• Expérimenter sans crainte d’échouer : Il est préférable de tester à petite échelle. Par exemple, autoriser les membres à co-animer une réunion, ou à partager l’organisation d’un événement, avant d’étendre la méthode à la gestion globale.
• Prévoir des temps d’évaluation : Régulièrement, il est essentiel de s’interroger sur la réalité du partage, le ressenti des membres, et de réajuster si besoin.

La dynamique actuelle en Lorraine montre un intérêt croissant pour la gouvernance partagée, notamment parmi les petites structures en manque de relève ou celles qui aspirent à plus de convivialité et de transparence. Toutefois, adopter ce modèle dans un cadre rural exige beaucoup de vigilance et de lucidité.

La réussite d’une telle démarche repose sur la culture associative locale, la qualité de l’accompagnement, et la capacité à personnaliser le modèle au contexte. Pour certains, la rotation des fonctions et le travail par petits groupes peut suffire ; pour d’autres, rompre avec la figure d’un leader reste difficile.

Loin d’être une solution miracle, la gouvernance partagée offre des outils puissants pour revitaliser le fonctionnement interne, mais elle ne peut être imposée ex abrupto à des groupes peu coutumiers des démarches collectives. Les plus belles réussites sont celles où la volonté de faire ensemble prime sur la recherche d’un modèle “parfait”, et où chacun trouve une place selon ses envies et ses capacités.

Pour aller plus loin, les ressources suivantes peuvent aider : France Bénévolat, CRESS Grand Est (Guide de la gouvernance partagée), le Dispositif Local d’Accompagnement (info-dla.fr) et la plateforme Résonances. Un réseau à solliciter pour ne pas rester isolé et trouver, peut-être, des voisins déjà engagés dans la voie du collectif.